什么叫软环境？

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。

软环境是相对硬环境而言的一个概念
，它是指物质条件以外的诸如政策、文化 、制度
、法律、思想观念等外部因素和条件的总和。

硬件环境指硬件设施，例如高速公路 、电网
、电信网络等等　软件环境 指人文环境 ，例如公民素质、政治制度 、社会舆论等等　硬环境和软环境
，是依据传播活动参加者的感受所作出的分类 。　

所谓硬环境，是指由传播活动所需要的那些物质条件
、有形条件之和构筑而成的环境
。所谓软环境 ，是指由传播活动所需要的那些非物质条件、无形条件之和构筑而成的环境。

扩展资料:

法制环境是软环境的重要组成部分
，它包括司法机关的工作情况和行政机关的工作情况 。它是影响招商引资和百姓创业的重要因素
。法制环境是软环境中的第一环境。那么，良好的法制环境它应该包括四方面的内容：规范的 、公正的
、高效的、宽松的 。

所谓“规范的”
。就是地方政府和部门的政令 、决策符合法律、法规的规定。政府机关严格履行职责 ，既不越权又不失职 。政府言而有信
、措施透明
，执法检查要合法、不扰民
。

参考资料来源:百度百科-硬环境

企业究竟需要怎样的人文环境

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奥古特国际咨询机构在为每一家客户提供企业文化咨询服务时，都会对企业成功的历史与发展过程中的整体文化机制进行全面而系统的诊断分析
。奥古特专家发现 ，每个企业的成功因素各有不同
，发展中的瓶颈也有千差万别，但企业文化往往会成为推动发展或阻碍发展的重要因素之一。从广义上来说 ，企业文化没有好坏之分
，只是适合与不适合或者说能否促进企业未来的发展 。企业文化中能够促进公司发展的优秀基因要传承，中性内容要向优秀的方向提升和完善 ，束缚企业发展的内容要变革和改良
，才能引导企业向更好的方向发展。

企业文化并不是一成不变的，企业存在一天 ，发展一天，企业文化就会成长完善一天
，企业文化的传承与变革贯穿在企业发展中的每时每刻
。传承与变革之间有一条看不见的黄金分割线，巨量调研分析中的一个重要内容就是要找到这条线 ，让企业文化的传承和变革在更加完美中实现。

一 、优秀企业需要优良文化的传承

无论在怎样的社会和体制下
，每个企业的文化都会有其自有的特色和轨迹 。在奥古特机构的案例库中我们发现，一个企业在创业时期 ，虽然资金、品牌的优势尚未形成
，但企业文化在激励员工
、赢得客户方面发挥了积极而重要的作用，帮助企业从无到有、从小到大
。企业在发展的过程中逐渐丰富沉淀了符合该企业个性和发展的企业文化 ，可以说成功企业所具有的共性之一是拥有优秀的企业文化。

但企业一旦经历了快速发展
，或者发生诸如领导者更换或者体制改变，原来的企业文化作用明显削减 ，可以说
，企业文化传承的不完善成为企业发展的障碍，而这一现象不是某个企业的个别现象 ，很多企业的发展过程中多有发生 。

企业文化如何才能有效的传承下去呢？一方面要持续宣贯，另一方面要通过持续的行动来体现 文化的内涵
，主要通过三个方法来实现文化的传承：

1 、建立完善的企业文化传承机制，搭设文化理念的贯输通道；

2
、将文化理念层层分解到组织行为、管理行为与员工行为中去 ，通过规章制度 、作业流程
、职能职责、工作标准使企业文化固化于制
，达到文化与制度的融合；

3 、把企业文化宣传阵地
、文化活动、评先树模和管理者的表率作用作为重要的文化载体，使文化有效落地
。

在文化传承机制的建设方面 ，海尔走在了中国企业的前面
，企业通过“来自员工的画与话”来帮助海尔解决了企业文化理念抽象难懂的问题，海尔员工通过自己对企业理念的理解画漫画 ，通过漫画和故事的形式
，将深奥的企业理念故事化 、形象化
、直观化、通俗化 、简单化，便于员工理解和接受 ，更利于企业文化的有效传承。这些推广和传承企业文化的做法值得其他企业借鉴和学习 。

在全球最大的零售巨头沃尔玛的企业管理层中
，很流行一个头脑游戏
。这个游戏的核心问题是：“山姆先生会怎么想？ ”，那就是问一问：山姆?沃尔顿（Sam Walton）会不会为今天的沃尔玛文化感到高兴？这个游戏帮助企业在较长的发展历史中 ，无论出现了多少次的领导者更替，始终能保证沃尔玛优秀的企业文化在企业内部得到有效的传承。

二、传承不是全盘接收
，更需要变革和创新

对企业来说，文化的影响根深蒂固 ，要改变是最难的
，不到万不得已是不轻易改变的 。但是，当一种企业文化已经成为企业经营发展的最大障碍时 ，不变革企业文化
，不注入新的活力，企业就会坐等消亡 ，所以说企业文化变革决定企业的生存发展
。杰克?韦尔奇这样评价变革企业文化的关键作用：“如果想要列车再快10公里
，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了
”。

美国通用电气（GE）从爱迪生创办电灯公司开始 ，历经120多年
，一直保持长盛不衰 。特别是杰克?韦尔奇执掌的近20年，GE以每年10％以上的速度增长。1999年公司净利润达107亿美元 ，销售额1120亿美元，通用股票市值更是当时世界上市值最高的公司
。GE创造了全球跨国公司的奇迹
，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。例如，在80年代初韦尔奇出掌通用时 ，GE正是美国最强大的公司之一
，运营一切正常，当时年销售额250亿美元 ，利润15亿美元
，资产负债良性 。然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战 ，意识到在经济全球化的形势下
，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一
、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务 ，才能在竞争中获胜
。为此
，韦尔奇提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务 ，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售
，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标 。　

1、变革需要思想上的共识

企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题
。企业文化的变革是一个系统 、全面的工作，不是全盘否定过去 ，而是要大胆抛弃原有的已经阻滞企业发展的文化
，这需要外部环境的压力，以及内在的认知到主动求变的动力。

首先是变革思想 。企业上下都应该认识到 ，优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号
，而是持之以恒的实践精神，并形成统一的思想认识
。

其次是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是仅需要一个眼光远大魅力无穷的领导者 ，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度
，不是让他带给企业一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法 。

三是变革核心价值观
。公司的一切行为都必须遵循其企业文化的核心价值观 ，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义。

四是变革战略观 。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎
，企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略 ，或改变战略计划。

五是变革人才观
。具有优秀企业文化的企业，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。哪怕是来了一个能力非凡的***
，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外 。

2
、变革需要统一的行动落实

企业文化变革并不是喊口号、做样子 、发册子 ，要有行动上的落实
。在企业组织体系的框架内
，将愿景
、使命和核心价值观、战略目标关联起来，在关联的过程中不断检验 、执行。企业从组织结构
、招聘到评估文化的继承性 ，最终要转化到每一天的决策和行为上 。变革最重要的就是管理者
。变革成功最重要的因素和最大障碍
，均来自于管理者自身，管理者作为表率 ，要在三个方面身体力行：

第一
，管理者要引领变革，以积极的心态投入到这场变化 ，并且带领员工加入变革;

第二
，要为经营业绩变革。管理者对公司承诺的要通过考核系统考察，承诺的经营目标必须兑现;

第三 ，要为超越自己变革 。最关键的一点是要不断地否定自己和超越自己，这是对管理者的要求
。

三、传承是发扬
，变革是发展

优秀的企业拥有厚重的企业文化资源，会形成完整的企业文化体系 ，会培育一代又一代的企业新人
，将优秀的企业文化传统一直延续 、传承下来。

优秀企业文化的传承中要不断创新，这是扬弃
、是发展 。要传承企业优秀的文化精髓 ，并赋予新的企业特色和时代内涵
，就需要企业文化的变革机制不断帮助企业剔除不适应新体制、新观念 、新背景及不适应企业发展的内容
。需要系统整合理念文化、制度文化
、行为文化，从而构建出具有企业自身特色的企业文化体系。

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